Największe wyzwania w pracy trenera

Anegdota głosi, że klasę trenera poznajemy po tym, co robi, jak nie wie, co ma zrobić z grupą. Wyróżniamy tutaj 4 stopnie zaawansowania trenerskiego. Oto one:

1. Stopień (najniższy) – trener realizuje scenariusz szkolenia

2. Stopień – robi cokolwiek

3. Stopień – nie robi nic

4. Stopień (najwyższy) – robi coś, żeby dowiedzieć się, co ma zrobić…

To tylko anegdota, choć jest w niej sporo prawdy. Klasę trenera można poznać także po wyzwaniach, których się (z powodzeniem) podejmuje. Poniżej kilka rodzajów prac trenerskich, które wymagają sporych kompetencji. Ich prowadzenie może także stanowić cel w rozwoju trenerskim.

1. Prowadzenie treningu interpersonalnego

Trening interpersonalny to „przeżycie od wewnątrz” całego procesu grupowego: od fazy orientacji do „śmierci”. Uczestniczenie w nim niesamowicie rozwija kompetencje społeczne. W poszczególnych etapach są one różne: nawiązywanie relacji, współpraca w zespołach, zachowania asertywne, budowanie relacji z autorytetem, nieagresywne wyrażanie trudnych uczuć, udzielanie realnych informacji zwrotnych. Można by jeszcze tak długo – mnóstwo „punktów dodatnich do rozwoju osobistego”. Dlatego Polskie Towarzystwo Psychologiczne uważa trening interpersonalny za kluczowy element szkoły dla trenerów, bez którego nie przyznaje swoich rekomendacji. II topień rekomendacji PTP świadczy też o umiejętności prowadzenia takiego treningu.

Samo przejście treningu interpersonalnego jest mocno obciążającym doświadczeniem. W 5 dni przeżywa się mniej więcej tyle, ile w grupach „naturalnych” przez rok. Poprowadzenie tego treningu, to już za to zupełnie inna sprawa. Po pierwsze – wymaga bardzo wysokich kompetencji interpersonalnych trenera: budowania kontaktu z grupą, empatii, asertywności. Po drugie: mocno zróżnicowanego stylu prowadzenia warsztatów – od dyrektywnej po bardzo wycofaną pracę z grupą. Trener prowadzący trening interpersonalny musi umieć także radzić sobie z własnymi i cudzymi trudnymi emocjami. Elementem zachodzącym na każdym treningu jest usamodzielnianie się grupy poprzez bunt wobec trenera. Czuje on wówczas bezradność – ma wrażenie, że cokolwiek zrobi, będzie źle. Wszystko to na emocjonalnym „wysokim C”, co jest bardzo obciążające. Trzeba mieć mocny kręgosłup, by to robić dobrze.

2. Praca z grupą w wielogrupowym programie rozwojowym

Brzmi trochę skomplikowanie – już tłumaczę. Zdarzają się szkolenia kilkudniowe lub wręcz kilkunastodniowe, na których w jednym czasie, równolegle, pracuje kilka grup naraz. Jest to zadanie trudne dla trenera, gdyż w znacznie mniejszym niż zazwyczaj stopniu jest w stanie kontrolować i wpływać na przebieg procesu w prowadzonej przez siebie grupie. Na relacje, emocje, granice grupy oddziałuje bowiem także sytuacja, wydarzenia, mające miejsce w innych. Konflikt, sukces, wypadnięcie uczestnika w jednej grupie wpływają także na inne. Zwykle proces grupowy w „obecności” innych grup przebiega szybciej. Łatwiej budować spójność własnej grupy mając dookoła „innych”. Prowadzenie takiej grupy przypomina jednak surfowanie na fali średniego tsunami. Płynie się szybko, ale fala ogromna.

3. Prowadzenie pracy wielogrupowego zespołu trenerskiego

Opisane powyżej programy rozwojowe stanowią wyzwanie dla trenerów prowadzących poszczególne grupy. Jeszcze większym jest prowadzić pracę zespołu tych trenerów. Wyznaczać im cele, prowadzić omówienia grup, dbać o względną równowagę między grupami to nie lada sztuka. Wymaga od prowadzącego go trenera (teamu trenerskiego) doświadczenia, ale przede wszystkim zdolności do systemowej analizy procesów w całej szkolonej społeczności: cyrkularności przyczynowo – skutkowej, powiązań pomiędzy podsystemami, tworzenia się granic, współzależności.

Innego rodzaju wyzwanie stanowi budowanie zaufania w zespole trenerów: porównujących się, przeżywających różnorodne (i inne w tym samym czasie) emocje w swoich grupach. Występowanie do nich w pozycji autorytetu. Wprowadzanie zadań, które czasami są pod prąd procesów grupowych w poszczególnych grupach, mają natomiast znaczenie dla całości. Kto tego nie przeżył – polecam.

4. Superwizowanie trenerów

W dużym skrócie – superwizja to połączenie facytylitacji z mentoringiem. Polega na analizowaniu wraz z superwizowanym trenerem przebiegu jego zajęć. Dzięki niej można lepiej zrozumieć przebieg procesu grupowego – zwłaszcza momentów trudnych, zdiagnozować potrzeby uczestników. Przełożyć doświadczenia na wiedzę o zjawiskach. Pomaga także radzić sobie z emocjonalnym obciążeniem w pracy trenera.

Superwizja może być bezpośrednia: na sali szkoleniowej lub pośrednia: na podstawie opowieści trenera post facto. Obie wymagają sporego zasobu kompetencji. Przede wszystkim – doświadczenia. Superwizor musi umieć rozpoznać w omawianym warsztacie określoną konfigurację zachowań uczestników, by zinterpretować dziejący się w grupie proces. A do tego potrzeba „wiele grup przeżyć”. Niezbędne jest także interpretowanie własnych odczuć: myśli, emocji, impulsów do zrobienia „czegoś”. Ważne są także umiejętności budowania wspierającego kontaktu z trenerem, który dzieli się swoimi nierzadko intymnymi przeżyciami.

Zaczynając swoją karierę jako trener, często myśli się o skończeniu szkoły trenerów jako najważniejszym wyzwaniu. Warto zastanawiać się, czy jej ukończenie daje kontakt ze środowiskiem, w którym można realizować się także dalej.

Opracowanie: Tomasz Wojciechowski