Myślenie systemowe a szkolenia - Między scenariuszem a efektami : Ekwifinalność i Ekwipotencjalność w szkoleniu.

Oczekiwania sponsorów

Bardzo często nasi zleceniodawcy chcą, abyśmy dokładnie opisali scenariusz szkolenia i jego efekty jeszcze przed samym warsztatem. Gdy tak umówimy się ze sponsorem tego wydarzenia rozwojowego zdarza się, że stajemy przed bardzo trudnym wyborem: trzymać się scenariusza – bo tak się umówiliśmy, czy trzymać się oczekiwanych efektów – bo taki jest kontrakt. Czemu czasami okazuje się, że zrealizowanie założonego scenariusza nie przyniesie spodziewanych efektów?

„Winne” są tu dwie systemowe zasady rządzące takim organizmem jak grupa szkoleniowa – ekwipotencjalności i ekwifinalności. Pierwsza z nich mówi, że to samo zachowanie w różnych systemach będzie miało inne konsekwencje. Druga, że do tego samego celu można dochodzić różnymi drogami.

Prawidła systemowe najbardziej intuicyjnie można zrozumieć na przykładach z życia rodzinnego. Pogłaskanie dziecka po głowie przez matkę w sytuacji, gdy jest napięte w jednym przypadku spowoduje, że się rozluźni. W innym – spowoduje atak furii (ekwipotencjalność). Z drugiej strony – aby dziecko usnęło – jedno potrzebuje znaleźć się w pokoju, gdzie jest cisza – drugie zaś włączonego odkurzacza (ekwifinalność).

Ekwifinalność i ekwipotencjalność w praktyce

Wyobraźmy sobie, że umawiamy się z grupą mam na szkolenie pt. „Metody uspokajania dziecka”. Chcą one od nas bardzo dokładnie dowiedzieć się, jaki jest scenariusz szkolenia i jakie będą jego efekty. Piszemy dokładny scenariusz. W ćwiczeniach po kolei będziemy uczyć głaskać, śpiewać, rysować a na koniec poskaczemy na trampolinie. Efekty: dzieci będą spokojniejsze, mamy bardziej kompetentne.

Zabieramy się za prowadzenie szkolenia, a tu okazuje się że:

• Jednemu dziecku właśnie wychodzą zęby
• Dwoje wyszło ze szpitala i jeszcze nie do końca wyzdrowiały
• Jedna matka ma narcystyczny rys osobowości i nie jest w stanie stworzyć więzi
• Dwie matki pracują i nie bardzo mają czas etc.

W dodatku w grupie:

• Dwie panie szczerze się nienawidzą i nie będą ze sobą rozmawiać
• Dwie inne to rywalizujące ze sobą siostry, dla których od nauczenia się czegoś nowego ważniejsze jest udowodnienie, że dziecko tej drugiej jest bardziej niegrzeczne
• Jedną panią wysłał mąż twierdząc, że sobie nie radzi z dzieckiem
• Dwie panie jeszcze nie mają dzieci, ale jakby miały, to może im się szkolenie przydać.

Próbujemy realizować scenariusz. Okazuje się, że dla połowy matek ćwiczenia przez nas przewidziane okazują się nic nie wnoszące – po prostu nie działają na ich dzieci. Uratowaliśmy scenariusz, tylko gorzej z efektami.

W innym wariancie – jesteśmy ekspertami i widzimy, że aby dzieci były spokojniejsze, należy poruszyć wątek uspokajania po przebytej chorobie, którego nie ma w scenariuszu. Tu ratujemy efekty, tyle, że gorzej ze scenariuszem.

Są jeszcze trenerzy, którzy próbują zaklinać rzeczywistość. Realizują scenariusz i prowadzą dyskusję grupową w taki sposób, że założone efekty były, chociaż ich nie było. Swoim osobistym urokiem (jeśli posiadają) dowodzą, że coś działało chociaż nie działało. I czasem udaje się im przekonać grupę. Uczestnicy zostają wówczas z poczuciem, że są za głupi, by zrozumieć mądrość trenera. Słaby to efekt szkolenia.

W praktyce szkoleniowej jest tak, że to samo ćwiczenie zrobione w różnych grupach wywołuje różne efekty. Na przykład dyskusja po ćwiczeniu o kontakcie partnerskim między szefem a podwładnym „porusza” bardzo różne wątki u uczestników. Dla części z nich istotniejsze będzie zastanowienie się nad tym, co może zrobić pracownik by nie dać sobie łamać granic, dla innych – jak nie krzyczeć na podwładnych. Rezonans symulacji będzie u każdego nieco inny, inne więc będą efekty.

Różne efekty tego samego ćwiczenia w grupach

Jest bardzo wiele różnych grup czynników wpływających na efekty szkolenia, na to, jakie będą wnioski z ćwiczeń:

1. Funkcja szkolenia dla systemu organizacji, która je zamówiła:
   • Kto jest sponsorem szkolenia – jaka jest jego rola i pozycja w firmie?
   • Kto uczestniczy w szkoleniu i kto i z jaką motywacją wysłał na nie uczestników (np. czy za karę czy w nagrodę)
   • Czy szkolenie faktycznie służy zmianie czy utrzymaniu status quo w firmie?
     • Proces grupowy, a zwłaszcza:
       • Faza życia grupy modyfikująca emocje związane z byciem w grupie, a co za tym idzie zabarwienie emocjonalne i treść poruszanych publicznie tematów
       • Rozkład ról w grupie: w zależności od pełnionej roli jedne osoby są bardziej, inne mniej aktywne, wypowiadają się na różne tematy i wnoszą określone wątki do dyskusji grupowej
       • Rodzaj panujących w grupie norm dotyczących ujawniania lub nieujawniania określonych treści.
       • Sposób radzenia sobie przez grupę z trudnymi emocjami
     • Indywidualne cechy osób tworzących grupę:
       • Osobowość
       • Stopień doświadczenia zawodowego
       • Traumatyczność doświadczeń związanych z omawianą tematyką
       • Relacje z innymi osobami w grupie
       • Motywacja do uczestniczenia etc.

     Opisane powyżej czynniki stanowią tylko fragment wszystkich mających wpływ na przebieg szkolenia i jego efekty. Zupełnie innym zagadnieniem jest sam trener: jego umiejętności, wiedza, charakter łączącej go z grupą relacji etc. Wszystko to razem wpływa na emocje, myśli i działania uczestników . Każdy z tych czynników warunkuje to, co osoba mówi i robi podczas ćwiczeń, a tym samym znajduje odzwierciedlenie w efektach szkolenia.

     Te same czynniki powodują, że aby podnieść skuteczność na przykład prowadzonych rozmów handlowych w jednej grupie należy więcej czasu poświęcić na prezentowanie usługi, a w innej na to, żeby uczestnicy chcieli w ogóle ze sobą rozmawiać i omawiać ćwiczenia.

     Z zaplanowaniem scenariusza i efektów szkolenia jest trochę jak z zasadą nieoznaczoności Heisenberga – nie da się obu naraz. Jak z tym żyć trenerze, jak żyć?

     Niektóre firmy szkoleniowe próbują skupiać się na analizie potrzeb szkoleniowych. Wyżej opisane czynniki starają się odkryć za pomocą testów, wywiadów, obserwacji uczestniczącej. Na tej podstawie układany jest scenariusz, który ma przynieść sukces.

     Jest to działanie tyleż chwalebne, co wcale nie dające gwarancji sukcesu. Zakładając, że nawet uda się dowiedzieć wszystkiego o sytuacji osób biorących udział w szkoleniu – potrzebach szkoleniowych, dalej nie jesteśmy w stanie przewidzieć „co się wydarzy”. Wynika to z innej systemowej zasady – system jest czymś więcej niż sumą części – każda grupa szkoleniowa tworzy odrębną jakość.

     Sojusz rozwojowy

     Dlatego zamiast próbować „odgadnąć nieodgadnięte” sugerujemy tworzenie z grupami sojuszu rozwojowego. Polega on na umowie, że wspólnie dokładamy starań (grupa i trener) do tego, by nauczyć się tego, co jest tematem szkolenia. Nie musimy wówczas wiedzieć wszystkiego, by zorganizować solidne szkolenie. Oddając odrobinę współodpowiedzialności grupie – na przykład w stworzeniu treści case’a – dyskutujemy , omawiamy, konfrontujemy się z tematami współproponowanymi przez grupę. Odpowiedzialność trenera polega wówczas na stworzeniu ram: warunków w grupie, odpowiednich ćwiczeń, z których może wynikać rozwój dla uczestników. Słowem – na stworzeniu sytuacji edukacyjnej.

     Przy takim założeniu jesteśmy w stanie przewidzieć efekty: oczywiście na pewnym poziomie ogólności, np. wzrosną zdolności autoprezentacyjne uczestników. Czy będzie się to wiązało z dłuższym ćwiczeniem dykcji, czy raczej z przezwyciężaniem lęków ekspozycyjnych – tego przed szkoleniem do końca nie wiemy. Wiemy, że będzie w obszarze autoprezentacji i że podniesie skuteczność tych konkretnych osób, które będą na sali.