Jak ułożyć dobry scenariusz szkolenia?

Scenariusz szkolenia to nie jest po prostu wybór ćwiczeń zaplanowanych krok po kroku. To wyrafinowana konstrukcja umożliwiająca dostosowywanie się do grupy już na sali szkoleniowej. Branie pod uwagę potrzeby wynikające z procesu grupowego, indywidualnego poziomu kompetencji uczestników, ich doświadczenie. W dobrym scenariuszu tkwi jedno ze źródeł sukcesu trenera. Oto, co należy zrobić planując szkolenie.

1. Określ czas trwania warsztatu

Zwykle czas trwania szkoelnia wynika ze specyfiki zamówienia. Najnowsze trendy na rynku szkoleniowym pokazują tendencję do skracania warsztatów, ze względu na oszczędności czasowe i niechęć do wyłączania na cały dzień pracowników. To tylko podnosi poprzeczkę dla trenera. Gdy coś pójdzie nie tak, nie ma czasu na to, by nadrobić zaległości. Czas szkolenia nadaje także ramy dla dalszych części pracy nad ciekawym szkoleniem. Choć ten punkt wydaje się prosy, to nawet szkoleniowcy z certyfikatem trenerskim miewają problemy, gdy próbują zmieścić zbyt wiele treści w krótkim czasie.

2. Określ obszar warsztatu

Tu zwykle „leży pies pogrzebany” jeśli idzie o powody trudności na warsztacie. Obszar to inaczej zakres tematyczny szkolenia. Powinien być jasno określony przed rozpoczęciem prac nad scenariuszem szkolenia. Obszar odpowiada na pytanie: o czym jest Twój warsztat.

Obszar tematyczny musi być adekwatny do czasu trwania szkolenia. Nie może być ani za wąski, ani za szeroki. Przykładem zbyt szeroko sformułowanego obszaru jest 4 godzinne szkolenie: „Rozwój osobisty trenera”. Obszar definiujemy tak, by metodami aktywnymi (dyskusje, praca w grupach, dramy, case’y etc.) można było mniej więcej wyczerpać istotne dla tematu zagadnienia. W 4 godziny nie da się wyczerpać nawet części zagadnień związanych z tą tematyką.

Trener, który podjąłby się przeprowadzenia szkolenia o tak sformułowanym obszarze ("Rozwój osobisty trenera") miałby nie lada kłopot. Mógłby zrobić następujące rzeczy:

• Tłumaczenie grupie, że „w 4 godziny, to tego się nie da”, co pozostawia uczestnikom wrażenie uczestniczenia w czymś niepełnym, wybrakowanym i obniża motywacje.

• Inne rozwiązanie, to próba zmieszczenia jak największej liczby tematów do ćwiczeń. Nie zostawia to jednak zwykle miejsca na eksperymentowanie. Często też przytłacza uczestników. Ponieważ poruszanych naraz jest za dużo wątków, nie są w stanie sobie ich „poukładać”. Część z nich wychodzi po takim doświadczeniu poirytowana, a pozostali zwykle w poczuciu wyjątkowości trenera – on to wszystko umie – i własnej indolencji: nie ogarniam tego.

• Ostatnim rozwiązaniem jest bardziej podawcza forma – w formie wykładowej. Ten manewr nie przynosi prawie żadnych korzyści uczestnikom – pojawią się wówczas zarzuty o „teoretyczności szkolenia” i małej konkretności oferowanych treści.

Zamiast tego, można zawęzić obszar szkolenia. "Rozwój osobisty trenera: radzenie sobie z własną złością na sali szkoleniowe” jest już zagadnieniem osiągalnym w niewielkiej grupie przez kilka godzin.

Precyzyjne sformułowanie obszaru pomaga trenerowi w pracy z mocno „dygresyjną” grupą.

Bywa, że uczestnicy mają tendencję do zbaczania z tematu: albo mają duże potrzeby, albo chcą uniknąć trudnych dla nich treści. Gdy pamiętamy o obszarze, wtedy możemy interweniować z półki „to istotny temat, ale nie na dzisiaj”.

Jeśli chcesz sprawdzić, czy dobrze określiłeś obszar szkolenia, spróbuj go zapisać na kartce. Zdefiniuj każde słowo, które użyłeś do nazwania tego obszaru. Jeśli któreś pojęcie okaże się za bardzo rozległe – wróć do dookreślania tego obszaru, bo najprawdopodobniej możesz na nim polec. Uważaj zwłaszcza na określenia typu „komunikacja”, „trudny klient”, „rozwój osobisty”, które są bardzo pojemne znaczeniowo. Na marginesie wspomnę, że to najtrudniejszy punkt budowania dobrego scenariusza szkolenia. Na naszym kursie trenerskim spędza sen z powiek przyszłym trenerom.

3. Określ cel szkolenia

Przy dobrze określonym obszarze powinno pójść łatwo.

Cel formułujemy poprzez zmianę czegoś: wzrost umiejętności, spadek obaw, zmiana postaw wobec…W ten sposób będziemy mogli osiągać cel niezależnie od poziomu wyjściowego danego czynnika. Zawsze można czegoś nauczyć się więcej, lepiej.

UWAGA: Nie należy mieszać celów z efektami szkolenia. Celem nie może być „nauczenie komunikatów asertywnych”. W ten sposób moglibyśmy się koncentrować na wyuczeniu czegoś, co nie będzie przydatne, albo będzie zbyt trudne.

Cel musi odnosić się do obszaru szkolenia. W naszym przykładzie byłoby to na przykład: wzrost umiejętności nieagresywnego wyrażania złości. Musi też być osiągalny w określonym czasie realizacji warsztatu.

4. Zbuduj ćwiczenie główne w szkoleniu

Nasz warsztat konstruujemy „od tyłu”.

Ćwiczenie główne to najdłuższa struktura w całym warsztacie.

Jest prawie na końcu – po nim jest tylko rundka podsumowująca. Czasowo – zabiera między 1/3 a połową czasu przeznaczonego na całe szkolenia. To właśnie dzięki niemu osiągamy cel główny ćwiczenia.

W naszym przypadku musiałoby to być coś, dzięki czemu trenerzy będą potrafili lepiej niż do tej pory w nieagresywny sposób wyrażać złość. Na przykład: stworzyć kolaż przedstawiający wyjątkowo wkurzającego uczestnika. Przypisać mu irytujące teksty. W grupie ułożyć „na sucho” odpowiedzi na te teksty, a następnie autor kolażu prosi kogoś o „podegranie” tego uczestnika i odpowiada na zaczepki z jego strony. Prosimy go także, aby „ugłaśniał” towarzyszące mu przy tym odczucia, myśli, gotowości do zrobienia czegoś. Dzięki temu będzie zyskiwał większą kontrolę nad swoimi agresywnymi impulsami. Będzie wyrabiać asertywne odruchu. Dzięki temu wzrosną jego kompetencje w nieagresywnym wyrażaniu złości do uczestnika, grupy.

Tak skonstruowane ćwiczenie główne będzie cechować się także wysokim stopniem przydatności w życiu i pracy dla uczestników. Dzięki połączeniu elementów narracji i dramy – biorący w nim udział mogą tak skonstruować dla siebie scenki, by pracować nad czymś, co stanowi dla nich wyzwanie. Niezależnie od tego, co już potrafią.

5. Określ cele operacyjne

Do tej pory określaliśmy w miarę „niezmienne” elementy szkolenia. Na tym etapie zajmiemy się tym, co płynne i wprost odnoszące się do procesowych potrzeb grupy.

Cele operacyjne to innymi słowy parametry grupy, które musi ona osiągnąć, by możliwe było konstruktywne przeprowadzenie ćwiczenia głównego.

Wyróżniamy tu parametry merytoryczne, jak i procesowe.

W przypadku celów merytorycznych musimy się zastanowić, co takiego uczestnicy szkolenia muszą się dowiedzieć, przemyśleć, zmienić w postawie, by mieli „z czym siadać” do ćwiczenia głównego. W przypadku naszego szkolenia przydałoby się, żeby:

• uczestnicy odróżniali złość od agresji

• nie bali się wyrażania własnej złości

• umieli formułować komunikaty „ja” dotyczące własnych emocji.

Następnie każdy z tych celów operacyjnych „przerabiamy” na ćwiczenie. W naszym scenariuszu umieścimy te ćwiczenia oczywiście przed ćwiczeniem głównym. Ważne, by zachować sens i wyobrazić sobie konsekwencje każdego, by zrobić to w odpowiedniej kolejności. I tak zaczęlibyśmy od odróżniania złości od agresji. Można na przykład podzielić grupę na 2 części i jedną z nich poprosić o zrobienie mapy skojarzeń do słowa „złość”, drugą do „agresja”. W omówieniu podkreślać różnice między jednym i drugim.

Dalej idąc, warto przerobić „techniczne” konstruowanie komunikatu „ja”. Najprościej będzie, gdy przedstawimy przy tablicy schemat i poprosimy każdego z uczestników o przygotowanie komunikatu „ja” dotyczącego innej emocji niż złości – na przykład radości. Ćwiczymy kwestie techniczne, a z tą emocją powinno pójść stosunkowo prosto. Nie jest objęta żadnym kulturowym tabu, nie powinno też być silnego indywidualnego rezonansu związanego z tym uczuciem.

Na końcu zajmiemy się ośmielaniem do wyrażania własnej złości. Zwykle ludzie nie ujawniają swoich uczuć w tym zakresie, gdyż obawiają się społecznej reakcji. Innym czynnikiem blokującym są indywidualne doświadczenia w których złość współwystępowała z agresją, zwykle chodzi o przemoc w domu. Oba te czynniki przekładają się na postawę niechęci wobec ujawniania tego uczucia. Dlatego, by na sali szkoleniowej trener mógł w kontrolowany sposób mówić o tej emocji, musi zmienić swoje do niej nastawienie. Może się to wydarzyć na przykład, gdy podzielimy grupę na 4 mniejsze i każdą z nich poprosimy o wygenerowanie jak największej liczby powodów, dla których ludzie w ogóle mogą blokować swoją złość. W ten sposób można swobodnie opowiedzieć o swoich obawach bez przyznawania się do nich. Następnie poprosimy o ocenę wygenerowanych skojarzeń pod kątem prawdziwości tez na temat złości.

Cele procesowe to parametry grupy, które są potrzebne, by możliwe było zrealizowanie ćwiczenia głównego od strony emocji i norm w grupie.

W naszym przypadku będzie potrzeba, by:

• Uczestnicy czuli się swobodnie we własnym towarzystwie

• Nie bali się oceny swoich zachowań

• Otwarcie komunikowali się o swoich odczuciach

Zwykle sporą cześć tych potrzeb realizuje się poprzez odpowiedni kontrakt w grupie. Akurat w przypadku tego szkolenia, wydaje się, że warto przerobić, a nie tylko zapodać normy w grupie. Stracimy na to nieco czasu, ale bez swobodnej komunikacji niewiele na tym szkoleniu zrobimy.

Osiąganiu celów procesowych mogą służyć także ćwiczenia. Na przykład tutaj – zmniejszanie lęku przed oceną i budowanie swobody komunikacyjnej będzie się rozwijało dzięki wylosowaniu się nawzajem przez uczestników i zaprezentowaniu wyników przeprowadzonego wywiadu z daną osobą.

Normy osadzamy w grupie także poprzez reagowanie na ich łamanie – na przykład w sytuacji, gdy ktoś nie mówi w swoim imieniu – używa zaimka „my”, zamiast „ja”

Cele operacyjne – zarówno procesowe jak i merytoryczne – grupa musi osiągnąć gdzieś w przedziale pomiędzy minimum a optimum. Gdy siadamy z nową grupą nie wiemy, jakie będą parametry wyjściowe we wszystkich ważnych dla nas wskaźnikach. W zależności od sytuacji w naszym zespole powinniśmy poświęcić więcej czasu tam, gdzie grupa musi sporo popracować, by osiągnąć zakładane minimum. Gdy natomiast widać, że z wszystkimi parametrami „wyrobimy” się do zadania głównego, wówczas walczymy o optimum. Zgłębiamy niuanse, pogłębiamy bezpieczeństwo uczestników.

Z niektórych planowanych w scenariuszu szkolenia ćwiczeń możemy całkiem zrezygnować, innym dodać nowe elementy. Jeśli na przykład widzimy w dyskusji o odróżnianiu złości od agresji, że uczestnicy nie obawiają się wyrażać złości, wówczas nie ma sensu robić ćwiczenia z postawami.

Na ogół będziemy budować układ ćwiczeń w następujący sposób:

• Od zagadnień bardziej ogólnych do szczegółowych

• Od kwestii technicznych do spraw osobistych

Prowadząc rundki podsumowujące poszczególne ćwiczenia wynikające z celów operacyjnych, należy pamiętać po co je robiliśmy i pod tym kątem je omawiać. Na przykład przy ćwiczeniu dotyczącym odróżniania agresji i złości warto dopytać, co było dla uczestników w tym zaskakujące. Można też poprosić grupę o powtórzenie 2 najważniejszych różnic.

Omówienie ćwiczenia głównego wymaga bardziej otwartych pytań. Na przykład: Jakie myśli, uczucia towarzyszyły uczestnikom podczas występowania na środku oraz oglądania scenek innych. Jakie są ich przemyślenia i refleksje po tym ćwiczeniu. Wynika to z systemowego założenia o ekwifinalności i ekwipotencjalności zachowań w systemie. (Więcej o systemowych założeniach konstruowania szkoleń pisaliśmy tutaj).

Ekwifinalność – do tego samego celu za każdym razem prowadzą różne drogi. Aby swobodnie wyrażać złość do grupy różni ludzie muszą nauczyć się innych rzeczy. Jeden z nas musi się ośmielić – inny z nas bardziej skontrolować. Każdy z nas ma unikalną konstrukcję psychiczną, postawy, które musi przerobić, by osiągnąć zamierzony cel – nauczyć się konstruktywnie wyrażać złość w grupie jako trener. Dla osadzenia efektów szkolenia należy poprosić uczestników o werbalizację tego procesu. Efekty zostają na dłużej.

Ekwipotencjalność to dla odmiany założenie, że te same zachowania za każdym razem mogą być różnie odbierane w różnych systemach. Dla uczestników może być bardzo rozwijające, gdy usłyszą, jak inni reagowali na rzeczy, które robili. Jest to szczególnie przydatne, gdy poszczególne osoby sztywno interpretują swoje zachowania. Na przykład wydaje im się, że tylko mówili o swoich potrzebach, podczas gdy ton głosu wskazywał na agresję w danym komunikacie. Informacje zwrotne od grupy mogą pomóc w osiąganiu celów warsztatu, gdy ktoś nie jest w stanie samemu adekwatnie ocenić konsekwencji własnych zachowań.

W grupie szkoleniowej zachodzi zjawisko synergii. Dzięki temu, że każdy z uczestników na swój sposób przeżywa, analizuje i reaguje na treści warsztatu, mogą być oni dla siebie nawzajem inspiracją. Będą się naprowadzać na nieznane dla siebie, odkrywcze punkty widzenia, obserwacje. Wówczas wartość takiego szkolenia wielokrotnie przewyższa wszystkie indywidualne formy nauki.

Opracowanie: Tomasz Wojciechowski