Jak szkolić z rozwiązywania konfliktów w zespole?

Jak szkolić z rozwiązywania konfliktów w zespole?

Nie ma chyba firmy, która nie chciałaby polepszyć komunikacji i współpracy w zespole, toteż szkolenia z tego tematu to chleb powszedni trenerów – potrafi je poprowadzić niemal każdy absolwent szkoły trenerów. Schody mogą zacząć się wtedy, gdy mamy polepszać współpracę w konkretnym zespole. Temat tyleż częsty, co pełen pułapek. Bo gdy z poziomu teoretycznego konfliktu przechodzimy na obszar realnego sporu – pojawiają się silne uczucia. Co ma zrobić trener, by emocje nie przyćmiły sedna problemu, szkolenie nie zmieniło się w grupę lamentującą, w której każdy wylewa swoje żale i niewiele więcej z tego wynika? Jak kształtować kompetencje, gdy w grupie jest silne napięcie?

  1. Jasno określ (sobie i uczestnikom) obszar szkolenia

Zanim przystąpisz do konstruowania scenariusza szkolenia jasno określ sobie, co jest jego głównym celem. Czy chodzi o kształtowanie umiejętności rozwiązywania konfliktów ze współpracownikami? Czy może o rozwój kompetencji w zakresie prowadzenia mediacji między skłóconymi podwładnymi? W tych przypadkach chodzi o kształtowanie umiejętności. Możemy więc posłużyć się przykładami, studium przypadku czy dramami skonstruowanymi wcześniej przez trenera. Inaczej zupełnie ma się sprawa, kiedy zostajemy poproszeni o pomoc w rozwiązaniu konkretnych sytuacji konfliktowych, które aktualnie dzieją się w danym zespole. Mamy tu do czynienia wtedy z pracą interwencyjną, która wymaga dużo wyższego poziomu kompetencji trenerskich. Sytuacje szkoleniowe powinny być tak zaaranżowane, by dawać uczestnikom możliwość rozmowy o ich konkretnych sytuacjach i szukania rozwiązań zaistniałych już konfliktów.

Bardzo ważne, abyśmy potrafili odróżnić te dwa rodzaje sytuacji szkoleniowych. Jeszcze ważniejsze, abyśmy dokonali doprecyzowania na poziomie zawierania kontraktu na szkolenie z osobami je zamawiającymi. Co może się stać kiedy tego nie zrobimy? Będziemy mieć na sali sfrustrowanych uczestników, mających wrażenie „teoretycznego gadania”, które nic nie zmienia w konfliktach utrudniających im codzienną pracę; albo będziemy przekonywać uczestników do szczerego wylania frustracji, której nie przeżywają.

Doprecyzowanie obszaru chroni nas również przed tym, by nie starać się w czasie szkolenia łapać zbyt wielu srok za ogon. Przy trudnych tematach uczestnicy szkolenia mają tendencję do „płynięcia” w osobiste skojarzenia z tematem. Są one ważne, gdy przybliżają nas do zrealizowania celów szkolenia. Jasna ich świadomość może nam pomóc łatwiej zdecydować, kiedy pozwolić na takie osobiste skojarzenia, a kiedy starać się je domknąć na rzecz powrotu do głównego nurtu.

 

2. Odróżniaj konflikt od przemocy

 

To podstawowe i wiele wnoszące rozróżnienie.  Z mojego doświadczenia wynika, że w codziennej pracy nierzadko nie odróżniamy sytuacji konfliktu od sytuacji przemocowej. A to co pomaga skonfliktowanym ludziom nie pomoże, jeśli mamy do czynienia z mobbingiem. Otóż: konflikt to sytuacja niezgodności między dwoma w zasadzie równymi  stronami. Jako przykład równości można podać współpracowników o podobnym stażu i pozycji w firmie lub managerów różnych działów. W konflikcie może zdarzyć się, że strony zachowują się agresywnie względem siebie, ale poziom agresji po każdej stronie jest podobny i jedna ze stron nie boi się dużo bardziej drugiej. Sytuacja przemocy/mobbingu ma miejsce, kiedy mamy do czynienia z relacją skośną, co oznacza, ze jedna ze stron ma znaczącą przewagę nad drugą. Może to być formalna przewaga (np. przełożony/podwładny), ilościowa (grupa/jednostka), ale może to być też przewaga psychologiczna (doświadczony pracownik/młody stażem; popularny pracownik/nowoprzyjęty pracownik).

Jeśli mamy do czynienia z mobbingiem, polegniemy próbując wprowadzać rozwiązania charakterystyczne dla sytuacji konfliktowych: próby negocjacji czy rozmowy o wzajemnych oczekiwaniach. Takie konfrontacje mogą doprowadzić jedynie do tego, że słabsza strona będzie obawiała mówić się o swoich potrzebach, a strona mobbingująca będzie używała tego, co powiedziane zostanie przez słabszą stronę do dalszego gnębienia.

 

3. Ucz kiedy negocjacje a kiedy asertywność

 

Czasem zdarza się, że mówimy o konflikcie między przełożonym a pracownikiem. Aby była to sytuacja rzeczywistego konfliktu, obie strony sporu muszą mieć w miarę wyrównaną pozycję negocjacyjną. O takiej różności możemy mówić na przykład w sytuacji sporu grupy pracowników z przełożonym czy sporu bardzo doświadczonego i cenionego pracownika z managerem. W rzeczywistym konflikcie możemy próbować technik komunikacyjnych i negocjacyjnych. Jeśli jednak w sporze strony nie mają równej pozycji do negocjacji – powinniśmy raczej ćwiczyć techniki asertywne. Przykład: jeśli grupa pracowników jest niezadowolona z warunków pracy, narzeka na nadmiar zadań i nierealne terminy, dodatkowo ma pomysły na usprawnienie pracy – może negocjować z szefem nowe warunki realizacji zamówień. Każda ze stron może przedstawić swoje argumenty i wspólnie mogą poszukać rozwiązania, które będzie satysfakcjonowało obie strony. Kiedy jednak mamy do czynienia z analogiczną sytuacją, tyle że nowoprzyjęty pracownik narzeka na nadmiar obowiązków i nierealne (dla niego) terminy realizacji – trudno mu będzie negocjować z szefem. Mamy tu jednak przestrzeń do asertywnej komunikacji po obu stronach kłopotliwej sytuacji lub do wprowadzenia nowych strategii związanych z zarządzaniem pracownikami..

 

4. Kształtuj kompetencje

 

Aby rozwiązując konflikty nie budować murów a mosty, należy pamiętać o kilku ważnych umiejętnościach. Przede wszystkim uczestnicy naszych szkoleń wiele nie osiągną, jeśli w sporze będą nieustannie „czepiać” się drugiej strony, zamiast jasno mówić o swoich oczekiwaniach. Kształtowanie komunikatów typu „JA” staje się tu bardzo pomocne. Uczmy więc uczestników naszych szkoleń, by zamiast mówić: „Jak zwykle spóźniasz się z terminem realizacji, a ja za ciebie muszę świecić oczami klientowi”; starali się wypowiadać bardziej w stylu: „Bardzo się na ciebie denerwuję, kiedy spóźniasz się z realizacją zadania, tak jak wczoraj, bo klienci są wtedy dla mnie naprawdę niemili”. Warto kształtować trzymanie się faktów, a unikanie interpretacji i uogólnień. Zamiast mówienia :” Bo ty jak zawsze ignorujesz moje zdanie”; lepiej powiedzieć „ Sfrustrowałem się dziś rano, kiedy prosiłem cię o zrobienie x,  ty zrobiłeś y, a potem przyszedł szef i kazał wszystko przerabiać na x”.

W budowaniu porozumienia w konflikcie może pomóc znajomość Koła konfliktu wg. Christophera  W. Moore’a. Zachęcajmy więc uczestników szkolenia, aby w każdym sporze próbowali zwracać uwagę najbardziej na wzajemne potrzeby, czyli językiem Moore’a interesy.

Płaszczyzny, na których dochodzi do konfliktów

 

5. Konotuj pozytywnie

 

Osoby zaangażowane w konflikt mają tendencję do skupiania się na negatywnym jego wymiarze. I choć częste konflikty nie zakończone porozumieniem mają negatywny wpływ na wydajność zespołu, to sam konflikt dobrze rozwiązany może być krokiem milowym w budowaniu efektywnej i satysfakcjonującej współpracy. Dzięki sytuacji konfliktowej uczestnicy sporu mają okazję jasno sformułować swoje oczekiwania i poglądy, mogą omówić  ważne aspekty sprawy, a także spojrzeć na problem oczami innej osoby. Jeśli konflikt uda się rozwiązać satysfakcjonująco – zespół ma poczucie, że można otwarcie mówić o trudnościach, bo to prowadzi do lepszego zrozumienia. Ludzie zaczynają sobie ufać wzajemnie. Konotujmy więc sytuacje konfliktowe jako co prawda niełatwe, ale niosące ze sobą poważną szansę.

Z moich osobistych doświadczeń wynika, że dobre rozeznanie obszaru szkolenia, a następnie realizacja go w warunkach konkretnej grupy szkoleniowej, to jedno z najtrudniejszych zadań trenerskich. Na szczęście dobre szkoły  trenerów mają na tyle długie i wnikliwie skonstruowane programy szkoleniowe, że uczą nie tylko budowania scenariuszów szkoleniowych, ale też kształtują umiejętność głębokiego rozumienia zjawisk grupowych i międzyludzkich. Trenerowi, który sam przeszedł trening interpersonalny,  dużo łatwiej będzie prowadzić szkolenia z zakresu rozwiązywania konfliktów, komunikacji i współpracy w zespole.

 

6. Zadbaj o odpowiedni skład grupy szkoleniowej

 

Trener nie zawsze ma na to wpływ, ale pytany – może się wypowiedzieć. Z moich doświadczeń wynika, że wrażliwą sprawą bywa obecność przełożonych.

Jeśli szkolenie ma na celu rozwój kompetencji, to – tak jak właściwie zawsze w takich przypadkach – obecność przełożonych na sali może utrudniać uczestnikom swobodne uczenie się. Wiąże się to zazwyczaj z lękiem przez popełnianiem błędów na oczach zwierzchników, którzy przecież oceniają pracę. Gdy jednak mamy pomóc rozwiązać realnie istniejący problem – obecność osób decyzyjnych może się przydać, gdy zespół będzie chciał wdrożyć wypracowane rozwiązania.

 

Autor: Anna Wojciechowska

trener, psycholog


powrót do listy

Inne wpisy na naszym blogu które mogą Cię zainteresować


Motywowanie do uczestniczenia w szkoleniu

Metody prowadzenia szkoleń indywidualnych

Trener jako ekspert

Kontakt


Zostaw nam wiadomość – skontaktujemy się w ciągu 24 godzin!



Zapisz się na Newsletter i otrzymuj wiadomości o wpisach na Blogu i promocjach.