Jak nauczyliśmy się jeździć na rowerze?

Jak nauczyliśmy się jeździć na rowerze?

W pracę człowieka wpisany jest rozwój, w rozwój wpisane jest motywowanie, siebie, ale również ludzi, z którymi pracujemy szczególnie, kiedy w jesteśmy w roli lidera.

Model oparty na zewnętrznym motywowaniu pracowników, składający się z premii, nagród i podwyżek okazuje się, na pewnym etapie niewystarczający, albo wręcz nieskuteczny. Rodzi się pytanie, jak motywować pracowników i współpracowników tak, aby rozbudzać ich ambicję i chęć rozwoju?

Żeby odpowiedzieć sobie na to pytanie warto przypomnieć sobie moment, w którym jako dziecko uczyliśmy się jeździć na rowerze. Na początku towarzyszy temu ogromna ekscytacja. Sama myśl o jeżdżeniu, chociaż nigdy jeszcze nie siedzieliśmy na rowerze, jest emocjonująca i nie pozwala spać w nocy. Nazwijmy dziecko na tym etapie – entuzjastycznym debiutantem. Pierwsze próby jazdy nie zawsze idą gładką, towarzyszą im wywrotki i rozbite kolana. Dziecko wstaje z ziemi i myśli sobie, – po co właściwie chciałem uczyć się jazdy, czy to mi się kiedykolwiek uda? W tym momencie mamy do czynienia z rozczarowanym adeptem. Z czasem jednak nauka przynosi rezultaty, a jazda zaczyna sprawiać przyjemność. Nieuniknione dochodzimy do momentu, w którym będziemy chcieli jeździć już nie tylko pod czujnym okiem rodziców, ale samodzielnie. To moment kolejnej ekscytacji, ale i lęku. Mówimy tu o kompetentnym, lecz ostrożnym praktyku. Po pewnym czasie, na ostatnim etapie okazuje się, że nie ma nic bardziej naturalnego niż jeżdżenie na rowerze. Nie potrzeba tu żadnych dodatkowych procesów myślowych, rower staje się naszą częścią i stajemy się samodzielnymi ekspertami.

Analogiczne fazy rozwoju pojawiają się przy zdobywaniu każdej nowej, wymagającej umiejętności. Ken Blanchard i Paul Hersey, twórcy modelu Przywództwa Sytuacyjnego uważają, że skuteczne liderstwo i motywowanie musi być dostosowane do etapu rozwoju człowieka. Ludzie w rzeczywistości chcą się rozwijać, potrzebują jednak stylu kierowania dopasowanego do ich potrzeb oraz otoczenia, w którym się znajdują.

Warto wrócić, więc do faz rozwoju i zastanowić się jaki styl liderski będzie odpowiedni na poszczególnych etapach.

Entuzjastyczny debiutant, osoba posiadająca pewne kompetencje, ale bardzo małe doświadczenie w dziedzinie, w której postanowiła się rozwijać. Brak doświadczenia i wiedzy wymaga bardzo jasnego instruowania ze strony lidera. Poprzez szczegółowe omówienie obowiązków, stworzenie planu rozwoju, zwracanie uwagi na postępy debiutanta, dawanie wskazówek i jasnych instrukcji, lider ma szansę wprowadzić go w kolejny etap rozwoju.

Zwątpienie i frustracja są naturalnym elementem nauki. Rozczarowany adept potrzebuje konsultowania, czyli jednoczesnego wspierania z dawaniem jasnych wskazówek. Najważniejsze na tym etapie jest zbudowanie pewności siebie pracownika poprzez pozytywne wzmacnianie i wsparcie. Z czasem dawanie wskazówek powinno przerodzić się w obustronny dialog, słuchanie sugestii adepta. Decyzyjność pozostaje jednak wciąż w rękach lidera.

U kompetentnego, lecz ostrożnego praktyka, nieco wzrosło poczucie pewności siebie. Ciągle jednak waha się między zapałem, a poczuciem niekompetencji i braku umiejętności. Może zbyt krytycznie podchodzić do swojego działania, a obecność lidera wydaje się mu głównym gwarantem powodzenia. Aby nie podtrzymywać tej sytuacji lider powinien skupić się przede wszystkim na wspieraniu. Pracownik ma już duże umiejętności, nie potrzebuje, więc ciągłych wskazówek czy instrukcji, ale wsparcia w postaci wysłuchania, zachęcenia do działania, możliwości podjęcia własnych decyzji. Jest to moment, w którym w miejsce relacji mentorskiej pojawia się dialog.

Samodzielny ekspert posiada dużą wiedzę i umiejętności, potrafi radzić sobie z niespodziewanymi sytuacjami czy kryzysami, wymyśla nowe rozwiązania. Jednym słowem, kluczowa postać w zespole. Ekspert do dalszego rozwoju i poczucia samodzielności potrzebuje delegowania. Styl ten daje poczucie zaufania i pozwala na wzięcie odpowiedzialności w swoje ręce. Bardzo istotne jest tu również motywowanie do dalszego rozwoju.

Zgodnie z Blanchardem i Herseyem kluczem do budowania zespołu i motywowania go jest komunikacja i partnerska relacji pomiędzy liderem a resztą grupy.

Model Przywództwa Sytuacyjnego można wykorzystać podczas szkolenia z zarządzania zmianą w organizacji lub zarządzania kryzysem. Często źródłem kryzysu jest brak motywacji lub komunikacji odpowiadającej na potrzeby członków zespołu.  Równie przydatny okazuje się jednak w prowadzeniu grupy szkoleniowej, gdzie mamy osoby na różnych stopniach rozwoju poszczególnych kompetencji. Przywództwo sytuacyjne pozwala na adekwatne reagowanie na potrzeby na poziomie grupy, ale też indywidualnym.



powrót do listy

Inne wpisy na naszym blogu które mogą Cię zainteresować


Motywowanie do uczestniczenia w szkoleniu

Metody prowadzenia szkoleń indywidualnych

Trener jako ekspert

Kontakt


Zostaw nam wiadomość – skontaktujemy się w ciągu 24 godzin!



Zapisz się na Newsletter i otrzymuj wiadomości o wpisach na Blogu i promocjach.